Todos tenemos conciencia, o por lo menos alguna experiencia, del impacto que nos produce cuando alguien opina sobre nosotros. Cualquier juicio (opinión), sobre todo si no es un elogio a nuestra persona o a nuestro hacer, en general lo vivimos como una agresión o una amenaza.
La conducta automática que surge en estos casos es cerrar nuestra escucha, activar nuestros mecanismos de defensa y levantar una muralla donde reboten los juicios que no son de nuestro agrado, más allá de que en muchos casos, se hace desde la buena intención y seguramente estas opiniones nos pueden posibilitar el darnos cuenta de algún área de incompetencia o de posible mejora.
Pero una vez más, comprobamos que no da igual el cómo, el donde y el desde donde no comunicamos. Y en el ejercicio del liderazgo, esta competencia es sumamente valiosa y cambia radicalmente el modo en el que podemos llegar a nuestros equipos y por ende, los resultados.
La competencia de dar y recibir feedback, impacta en las relaciones y en la calidad de los vínculos, incide en la emocionalidad grupal, en los lazos de confianza y en la disposición para el accionar colectivo.
De hecho, los equipos que más aprenden y crecen, son aquellos que entre otras aristas, ejercitan dar y recibir feedback de modo asertivo, como una competencia esencial.
Sabemos que es responsabilidad de los líderes propiciar el desarrollo de los miembros de su equipo y facilitar los procesos de aprendizaje y cambio, y en tal sentido una de las formas de llevar a cabo estas responsabilidades es a través de la entrega de sus opiniones acerca de su desempeño. Parece simple, pero no es fácil. La diferencia es sutil, y lo bueno es que hay pasos que pueden seguirse, siempre y cuando el líder esté abierto a incorporar algunas distinciones que le permitirán entrenar esta competencia.
A mi entender, el primer paso es comprender que el feedback nunca implica un juicio sobre las características de la persona, sino que debe estar basado en los comportamientos observables y poseer como objetivo ampliar la capacidad de acción y mejorar su efectividad.
Todo feedback tiene como finalidad reforzar, mejorar o corregir la forma de hacer las cosas o los comportamientos de las personas, en relación a la tarea.
Reforzar: No sólo se trata de corregir o mejorar, también es parte, el reconocimiento de lo que sí está bien. Esta herramienta sirve para reforzar conductas positivas, motivar a los colaboradores y generar un efecto imitación en los otros integrantes del equipo. Además predispone emocionalmente a la persona para la oportunidad en que tenga que recibir un feedback destinado a modificar un comportamiento.
Mejorar o Corregir: El feedback en esta circunstancia apunta a optimizar la efectividad de las personas, en función de los parámetros y estándares establecidos y acordados por el equipo. (por eso es importante que los parámetros estén explicitados!!!)
Se constituye en un importante aporte que el líder brinda a sus colaboradores, ya que genera la posibilidad de puedan visualizarse las áreas de mejora, aprenda de su propia práctica, capitalice sus errores y mejore su capacidad de acción.
Aquí algunos tips que pueden ayudar a entrenar esta competencia:
1. El feedback debe tener como objetivo reforzar, mejorar o corregir algún comportamiento, No tiene puesto el foco en el castigo sino en la mejora. No busca culpar sino responsabilizar.
2. El feedback debe generar una emocionalidad que sea funcional para emprender acciones que optimicen el desempeño de la persona. Para esto, es importante cuidar adonde y como se hace, y reparar un contexto de trabajo para tal fin. (que no sea desde la descarga emocional del líder o la necesidad de exposición!)
3. El feedback debe estar debidamente contextualizado en el marco de las tareas compartidas y los objetivos consensuados. Se debe señalar el efecto y las consecuencias que produce el comportamiento que se pretende corregir o mejorar.
4. El feedback debe estar correctamente fundamentado , no sólo en hechos concretos que se están evaluando sino en los parámetros que precedentemente se establecieron.. Evitar descalificaciones y todo tipo de generalización.
5. El feedback debe estar enfocado a las conductas o comportamientos y no a la identidad o a las características particulares de la persona.
6. El feedback debe plantear un razonamiento abierto que permita el intercambio, la escucha y hasta el debate. (sino, no se trataría de feedback)
7. El feedback debe incluir la indagación que posibilite escuchar y entender el punto de vista del otro. Debe comparar su interpretación de los hechos con la explicación que de los mismos realiza la persona en cuestión y estar dispuesto a rever o modificar su opinión.
8. El feedback debe tender a fortalecer los vínculos y aumentar la autoestima del otro y nunca a satisfacer el ego de quien lo realiza, pretendiendo “tener razón”, que ya sabemos que no resuelve ni promueve el desarrollo de nada ni de nadie.
9. El feedback debe estar enfocado al futuro y no al pasado. Se deben explicitar cuáles son los resultados que se pretenden alcanzar y cómo los mismos van a beneficiar a la persona y a la organización. Debe plantearse el cambio de comportamiento a través del pedido de conductas específicas.
10. El feedback debe finalizar con el compromiso acerca de las acciones a emprender.
Parece simple, pero no es fácil. Es una decisión consciente de quien lidera, abrirse al feedback, competencia de la comunicación. Sin esto, todo lo anterior, no tiene sentido.
Válido para todos los ámbitos de la vida.
Nel sottile, c\’è la differenza- L\’ARTE DI DARE UN FEEDBACK-
Siamo tutti consapevoli, o almeno abbiamo una certa esperienza, dell\’impatto che si verifica quando qualcuno pensa a noi. Qualsiasi giudizio (opinione), soprattutto se non è un complimento alla nostra persona o al nostro lavoro, in genere lo viviamo come un attacco o una minaccia.
Il comportamento automatico che si instaura in questi casi è quello di chiudere il nostro ascolto, attivare i nostri meccanismi di difesa e costruire un muro dove rimbalzano giudizi che non sono di nostro gradimento, al di là del fatto che in molti casi lo si fa con buone intenzioni e sicuramente questi Le opinioni possono permetterci di realizzare qualche area di incompetenza o possibile miglioramento.
Ma ancora una volta verifichiamo che non importa come, dove e da dove non comunichiamo. E nell\’esercizio della leadership, questa competenza è estremamente preziosa e cambia radicalmente il modo in cui possiamo raggiungere i nostri team e, quindi, i risultati.
La capacità di dare e ricevere feedback ha un impatto sulle relazioni e sulla qualità dei legami, influenza l\’emotività di gruppo, i legami di fiducia e la disponibilità all\’azione collettiva.
Infatti, i team che imparano e crescono di più sono quelli che, tra gli altri aspetti, praticano dare e ricevere feedback in modo assertivo, come competenza essenziale.
Sappiamo che è responsabilità dei leader promuovere lo sviluppo dei membri del loro team e facilitare i processi di apprendimento e cambiamento, e in questo senso, uno dei modi per svolgere queste responsabilità è attraverso la consegna delle loro opinioni sulle sue prestazioni. Sembra semplice, ma non è facile. La differenza è sottile e la cosa buona è che ci sono passi da fare, a patto che il leader sia disposto a incorporare alcune distinzioni che gli permetteranno di allenare questa competizione.
Il primo passo, a mio avviso, è capire che il feedback non implica mai un giudizio sulle caratteristiche della persona, ma deve basarsi su comportamenti osservabili e avere l\’obiettivo di ampliare la capacità di azione e migliorarne l\’efficacia.
Tutti i feedback hanno lo scopo di rafforzare, migliorare o correggere il modo di fare le cose o il comportamento delle persone, in relazione al compito.
Rafforzare: non si tratta solo di correggere o migliorare, fa anche parte del riconoscimento di ciò che è buono. Questo strumento viene utilizzato per rafforzare i comportamenti positivi, motivare i collaboratori e generare un effetto di imitazione sugli altri membri del team. Inoltre, predispone emotivamente la persona all\’opportunità in cui ha di ricevere feedback destinati a modificare il comportamento.
Migliorare o correggere: il feedback in questa circostanza mira a ottimizzare l\’efficacia delle persone, sulla base dei parametri e degli standard stabiliti e concordati dal team. (Ecco perché è importante che i parametri siano espliciti!!!)
Costituisce un contributo importante che il leader offre ai suoi collaboratori, poiché genera la possibilità di visualizzare le aree di miglioramento, imparare dalla propria pratica, capitalizzare i propri errori e migliorare la propria capacità di azione.
Ecco alcuni suggerimenti che possono aiutare ad allenare questa competizione:
- Il feedback dovrebbe mirare a rafforzare, migliorare o correggere alcuni comportamenti, non si concentra sulla punizione ma sul miglioramento. Non cerca di incolpare, ma di incolpare.
- Il feedback deve generare un\’emotività funzionale a intraprendere azioni che ottimizzino la performance della persona. Per questo è importante curare dove e come si fa, e riparare a questo scopo un contesto lavorativo. (a parte il rilascio emotivo del leader o il bisogno di esposizione!)
- Il feedback deve essere opportunamente contestualizzato nel quadro dei compiti condivisi e degli obiettivi concordati. Devono essere indicati l\’effetto e le conseguenze prodotte dal comportamento che si intende correggere o migliorare.
- Il feedback deve basarsi correttamente, non solo sui fatti specifici che si stanno valutando, ma anche sui parametri che sono stati precedentemente stabiliti, evitando rinunce e generalizzazioni di ogni genere.
- Il feedback deve essere focalizzato sui comportamenti o sui comportamenti e non sull\’identità o sulle caratteristiche particolari della persona.
- Il feedback deve proporre un ragionamento aperto che consenta lo scambio, l\’ascolto e anche il confronto. (altrimenti, non sarebbe un feedback)
- Il feedback deve includere l\’indagine che rende possibile l\’ascolto e la comprensione del punto di vista dell\’altro. Devi confrontare la tua interpretazione dei fatti con la spiegazione fornita dalla persona in questione ed essere disposto a rivedere o modificare la tua opinione.
- Il feedback dovrebbe tendere a rafforzare i legami e aumentare l\’autostima dell\’altro e mai a soddisfare l\’ego della persona che lo dà, fingendo di avere \”ragione\”, Sappiamo già che non risolve né favorisce lo sviluppo di niente e di nessuno.
- Il feedback dovrebbe essere focalizzato sul futuro e non sul passato. Devono essere esplicitati i risultati da raggiungere e come andranno a beneficio della persona e dell\’organizzazione. Il cambiamento nel comportamento dovrebbe essere preso in considerazione richiedendo comportamenti specifici.
- Il feedback deve concludersi con l\’impegno sulle azioni da intraprendere.
- Sembra semplice, ma non è facile. È una decisione consapevole di chi guida, si apre al feedback, alla competenza comunicativa. Senza questo, tutto quanto sopra non ha senso.
- Valido per tutti i ceti sociali.
